Vor rund 20 Jahren erklärte der Leiter des Nissan-Werks im britischen Sunderland – seinerzeit berühmt für seine „schlanken“ Produktionsmethoden, – die Leute bei Volvo würden denken, bei Teamarbeit gehe es um die Arbeit in Gruppen. „Sie könnten nicht weiter daneben liegen.“Das war zu einer Zeit, als Volvo in deutschen Gazetten mit dem Slogan warb: „Ford hat das Fließband erfunden, Volvo hat es abgeschafft – aus natürlichen Gründen.“ In der Tat hatte Volvo gerade sein Werk im schwedischen Uddevalla eröffnet, das ohne jedes Fließband auskam.
Das hatte einen zweifachen Hintergrund: Zum einen hatte sich die Unzufriedenheit über die herabwürdigende und belastende Bandarbeit in Schweden Anfang der 1970er Jahre in einer Welle „wilder Streiks“ niedergeschlagen. In seinem „Volvo-Report“ von 1975 betonte der Unternehmerverband SAF, die Arbeitsniederlegungen seien ein zentraler Grund für die Veränderungen der Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie.
Die zweite Ursache war die extrem hohe Personalfluktuation an den Bändern, die auf die sehr niedrige Erwerbslosigkeit und das relativ ausgewogene Lohngefüge zurückzuführen war.
„Gruppenarbeit“ war bald das Mittel der Wahl, um die Entfremdung und Unzufriedenheit, die den individuellen und kollektiven Rebellionen zugrunde lagen, zu beseitigen oder zu relativieren. Viele der Veränderungen (von denen die meisten für uns Fabrikarbeiter wenig beeindruckend waren, falls wir sie überhaupt mitbekamen…) wurden mit dem expliziten Ziel der „Humanisierung der Arbeit“ durch Einbeziehung der Beschäftigten verknüpft.
Das alles hat sich mit Einsetzen der internationalen Rezession 1991 geändert. Mit dem Ansteigen der Erwerbslosigkeit auf „normale“ europäische Raten waren die Konzerne nicht länger unter Druck, den Arbeitern mehr zu bieten als einen Job.
„Wettbewerbsfähigkeit“ ersetzte „Humanisierung“ als Modewort, Volvo schloss sein Werk in Uddevalla und fast sämtliche Experimente mit neuen Formen der Arbeitsorganisation wurden eingestellt. Stattdessen wurde Lean Production mit all der zugehörigen Rhetorik eingeführt. Die MIT-Studie „The Machine that changed the World: The Story of Lean Production“ landete als neue Bibel buchstäblich auf jedem Managertisch. Beharrungsvermögen und etwas Druck der Gewerkschaften sorgten dafür, dass einige der vorgenommenen Veränderungen zunächst beibehalten wurden. Die Metallarbeitergewerkschaft war allerdings sehr schnell bereit, die Forderung nach „Guter Arbeit“ – ihre Parole zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den 1980ern – zu begraben.
Einige Jahre im neuen Jahrtausend war es für Volvo Zeit, den nächsten Schritt zu gehen. Mit großem Tempo wurden eine ganze Reihe von Veränderungen durchgezogen. Die letzten Überbleibsel der „Gruppenarbeit“ wurden beseitigt und durch die „Teamarbeit“ der Lean Production ersetzt, die der Nissan-Manager zwei Jahrzehnte zuvor gemeint hatte.
Im Göteborger Werk hatten sich die Bandarbeiter zuvor wöchentlich in der Wahlfunktion des Teamleiters abgewechselt. Nun wurde es ein Vollzeitjob – besetzt vom Management und verbunden mit einer Lohnerhöhung – wodurch nach oben loyale Quasi-Vorarbeiter geschaffen wurden. Zusammen mit dem Management sollen sie die Umsetzung standardisierter Arbeitsabläufe überwachen. Sie helfen, Rationalisierungspotenziale zu erschließen fungieren generell als Schutzschild des Managements gegenüber ihren eigenen Kollegen.
Befristetete Beschäftigung und Leiharbeit wurden an den Bändern eingeführt. Und während ich dies schreibe, wird ein voll ausgearbeitetes Andon-System getestet, das den Druck auf die Beschäftigten durch die Visualisierung der Arbeitsleistung und von Fehlern weiter steigern soll. Keine dieser Maßnahmen wird von der Gewerkschaft in irgendeiner organisierten Art und Weise bekämpft.
Lars Henriksson arbeitet seit 1978 bei Volvo in Göteborg. Er ist Autor des Buchs Slutkört (2011), in dem er für eine Gewerkschaftsstrategie zur Konversion der Autoindustrie eintritt, um Klima und Arbeitsplätze zu retten. Das erste Kapitel dieses Buchs liegt auch in englischer Sprache vor: http://bilpolitik-wordpress.com/english/
Übersetzung des Beitrags: Daniel Behruzi.